Wspólne fundamenty budują synergię

W czasach rosnącego popytu wiele firm zwiększało przychody korzystając w zasadzie wyłącznie z obecności tej wznoszącej fali. Wyzwaniem okazuje się być dla nich przetrwanie okresu, w którym o klienta trzeba zawalczyć. Jak sobie z tym poradzić i jakie narzędzia mogą w tym pomóc?

W jaki sposób właściwie podejść do przygotowania modelu biznesowego i gdzie przedsiębiorcy najczęściej przy tym popełniają błędy?

Przedsiębiorcy wykładają się najczęściej na tym, że go nie przygotowują. Bardzo często mylą model biznesowy ze strategią biznesową. Model od strategii różni się tym, że opisuje sposób, w jaki biznes działa dziś, ale nie opisuje tego, jak ma się znaleźć w innym miejscu w przyszłości. Pierwszym krokiem powinna więc być strategia biznesowa, w której możemy ulokować zasoby w jakimś celu. Przedsiębiorcy najpierw muszą mieć azymut, na który idą. Najczęściej składają się na niego misja, wizja i wartości. Wielu przedsiębiorców powinno do tego dopisywać ich prywatny cel. Jak mają już ten kierunek, to powinni trafnie określić miejsce, w którym się dzisiaj znajdują – przeanalizować spółkę, pomysł, sytuację rynkową czy ceny w branży. Im więcej jest tych analiz, opisujących stan dzisiejszy, tym lepiej. Następnie, między stanem dzisiejszym a misją, wizją, celami i wartościami, trzeba ustalić najbliższy osiągalny rozsądny cel i przemyśleć plan strategiczny na to, jak się tam znaleźć. To może być dojście do rentowności czy pozyskanie pierwszego tysiąca klientów. Plan strategiczny prowadzący do tego, powinien mieć jak największą dźwignię. Niektórzy uruchamiają kanały na YouTube, inni jeżdżą na targi do USA. Dopiero w kolejnym kroku zabrałbym się za opisanie modelu biznesowego.

Jakie nowe trendy zauważa pan w sprzedaży B2B, które będą miały kluczowy wpływ na rozwój w najbliższych latach?

Jest to marketing B2B i fakt, że on się pojawił. Coraz większa liczba firm go robi. Klient, który jest już zaznajomiony z marką i ma zaufanie, kupuje inaczej i ten proces sprzedaży wygląda z nim inaczej. U bardzo wielu firm sprzedających w B2B bez towarzystwa marketingu widzimy, że ich sprzedaże powoli zaczynają spadać. Firmy patrzą już nie tylko na to, czy, ale też gdzie kupują. Komitet zakupowy w wielu branżach jest coraz młodszy. Ci ludzie wolą kupować od marki kojarzonej z LinkedIna czy YouTube’a, niż z reklam lub poleceń. Zmniejsza się udział agresywnej sprzedaży na rzecz działań marketingowych. To ciekawa zmiana, bo wymaga sięgnięcia po zupełnie innych handlowców.

Jakie wyzwania napotykają firmy podczas skalowania, zwłaszcza w sprzedaży B2B?

Największym wyzwaniem jest zmierzenie się z nieskalowalnym modelem biznesowym. Skalowanie to nie to samo, co wzrost. W Polsce myli się te pojęcia. Skalowanie jest wtedy, kiedy jesteśmy w stanie zwiększać przychód bez istotnego zwiększania kosztów. Wzrost jest wtedy, kiedy zwiększamy przychód i jego koszty w sposób liniowy. Okazuje się, że większość firm nie ma skalowalnego modelu biznesowego. Ich problemy ze wzrostem biorą się najczęściej z przespania fali popytowej z ostatnich 15 lat, która pchała firmy do przodu, a te nie miały o tym pojęcia. Teraz woda opadła, w jednych branżach bardzo, w innych mniej. Istotnym problemem jest przestawienie się na to, jak trwać i rosnąć, kiedy klienci nie przychodzą sami.

Jaką rolę odgrywa rozwój osobisty w sukcesie lidera zespołu sprzedażowego?

Ogromną. Przeanalizowaliśmy ponad 1,1 tys. firm. Postać lidera jest bardzo często tą, która zahamowała rozwój całego działu marketingu i sprzedaży. To jest ktoś, kto przez to, że dotarł do granic swojego rozwoju i hamuje cały biznes. To problem 40-50 proc. firm, w których pojawiają się takie kłopoty.

W jaki sposób firmy mogą przygotować się na niepewność rynkową, aby zminimalizować ryzyko utraty klientów?

Najczęściej zwracamy uwagę na rozdmuchane koszty stałe, które najszybciej mordują przedsiębiorstwa. Firmy, przyzwyczajone do tego, jak wydawały w czasach wzrostu, często zachowują te przyzwyczajenia. Trzeba sprawdzić, z jakich stałych kosztów można zrezygnować, lub które z nich można zmienić na koszty związane z sukcesem. W ten sposób część kosztów stałych przenosi się na koszty zmienne. Sytuacja wymaga też często zwiększenia nakładów na sprzedaż i marketing, które w polskim biznesie są często niedoinwestowane. Jeśli rynek spada, a chcemy się utrzymać w nim na tym samym poziomie, to musimy zwiększyć udział. Musimy więc robić więcej aktywności dla dobra marki i marketingu.

W jaki sposób zintegrować działania marketingowe z procesem sprzedaży, aby osiągnąć lepsze wyniki?

Problemem jest często to, że nie zachodzi połączenie marketingu i sprzedaży, bo działy operują różnymi pojęciami na określenie tych samych rzeczy. Kiedy szef marketingu mówi o personach i jest to np. 34-letnia Kasia, to szef sprzedaży mówi, że nie spotkał wśród klientów żadnej 34-letniej Kasi. Bardzo dużo czasu poświęcamy na uspójnienie słownictwa oraz na wybudowanie wspólnych fundamentów. Wtedy zachodzi pożądana przez nas synergia.