Łukasz Połubianko
Chief Consultant & Trainings Officer w Sellwise, wykładowca akademicki
Błędy po stronie managera to bardzo często praprzyczyna nieefektywności pracy całego zespołu sprzedażowego. Trener biznesu wyjaśnia, jakie znaczenie ma zaangażowanie po stronie lidera, czemu nie można się obyć bez onboardingu i dlaczego trzeba być zawsze blisko swojego zespołu.
Jakie są kluczowe cechy, które pana zdaniem definiują efektywny zespół?
Na początek pewnie byłaby to dyscyplina – działanie zgodnie z procesami, w wyznaczonych czasach, z wyznaczonymi zadaniami i z pewną powtarzalnością. Tę dyscyplinę rozumiem też jako gotowość na niepoddawanie się, pomimo porażek. Drugi element to umiejętne wykorzystywanie technologii. Dobry zespół handlowy to taki, który wspiera nią swoje umiejętności związane z obsługą klienta i procesami sprzedażowymi. Oprócz tego zespół powinna cechować ciekawość, zarówno w kontekście klienta, jak i tego, co mogę zrobić lepiej w swoim warsztacie handlowym, by być skuteczniejszym.
Jakie błędy najczęściej popełniają menedżerowie podczas budowania zespołów i jak ich unikać?
Pierwszym, co kładzie znakomitą część zespołów, jest niewłaściwie zaprojektowany onboarding. Nowy pracownik dostaje komputer, telefon i zapewnienie, że jak czegoś nie wie, to może pytać. Tylko, że często jest tak, że ci wdrażani nie wiedzą, o co pytać. Brak zdefiniowania tego, co się będzie działo i z jakim rezultatem oraz w jakim timelinie, to były rzeczy, które wielokrotnie widziałem w rozkładających się zespołach. Druga sprawa jest taka, że nie mamy zmapowanych kompetencji, których potrzebujemy. Rozwiązaniem jest matryca kompetencji i określenie, jakiego handlowca potrzeba do zespołu. Konieczne jest też rzetelne sprawdzenie tych kompetencji w procesie rekrutacji, by nie wyrządzić krzywdy obu stronom. Trzecia sprawa to liderzy, którzy pozjadali wszystkie rozumy i chcą zarządzać poprzez strach, zasady rodem z lat 90. Te metody nie budują siły zespołu, tylko siłę jednostki, która go prowadzi. Paradoksalnie, nie dotyczy to menadżerów niższego szczebla, bo ci mają pokorę, wynikającą z tego, że pewnych rzeczy nie wiedzą. Ci wyżsi często nie chcą już wchodzić w operacje, tylko zarządzać strategicznie. Zostawiają swoich pracowników, nierzadko kluczowych, samymi sobie.
Jak radzi sobie pan z sytuacjami, kiedy zaangażowanie w zespole zaczyna spadać?
Skoro morale siadają, to znaczy, że jako menadżer wcześniej popełniłem błędy, bo to się nie dzieje z dnia na dzień . To często wypadkowa tego, że menadżer przestaje się angażować w prace zespołu, przelewa na niego swoje frustracje albo zapomina, by po ludzku z nim porozmawiać. Moją rolą jest zastanowienie się, co zrobiłem w przeszłości nie tak, a w ramach pigułki zaradczej należy zorganizować spotkanie oczyszczające. Wspólnie z zespołem zastanawiamy się, co się wydarzyło, dając sobie pełną przestrzeń i komfort do tego, by wszystkie niewygodne fakty wyłożyć na stół i znaleźć rozwiązanie.
Jakie są pana najważniejsze zadania jako lidera w codziennej pracy z zespołem?
To przede wszystkim rutyna odpraw z zespołem. Nie powinno to być rzadziej, niż raz w tygodniu – z całym zespołem i bezpośrednio z każdym z moich zawodników. Raz w miesiącu potrzebna jest duża odprawa, na której analizujemy różne projekty i decydujemy, co mamy do zrobienia. Ważne jest zadzwonienie do osób z zespołu, szczególnie w momentach, kiedy mają dużo pracy, i zadanie pytania: jak się masz, jak mogę pomóc? Lubię z ludźmi ze swojego zespołu po prostu pogadać, dużą część rozmowy poświęcając nie rzeczom zawodowym, ale temu, by zrozumieć, czego oni potrzebują.
