Budowanie kultury organizacji opartej o różnorodność i inkluzywność to codzienna i konsekwentna praca wszystkich pracowników firmy. Tworzenie miejsc pracy, w których czujemy się szanowani i doceniani ma wymiar indywidualny – pozwala rozwijać kompetencje, zespołowy – wzmacnia poczucie przynależności i organizacyjny – wpływa na lepsze wyniki biznesowe.
Kinga Bloch
Head of HR Business Partnering CEMEA, Cushman & Wakefield
Anna Trochim
Head of HR, Cushman & Wakefield
Jak kształtować wizerunek firmy, która jest otwarta na różnorodność? Jakie dobre praktyki w tym zakresie można tutaj przytoczyć?
Kinga Bloch, Head of HR Business Partnering CEMEA, Cushman & Wakefield: Należy przede wszystkim rozmawiać z pracownikami na ten temat i stworzyć wspólne rozumienie tego, czym tak naprawdę jest różnorodność w konkretnej firmie. Gdy pracownicy będą mieli większą klarowność i świadomość w tym obszarze, warto jasno komunikować, że jest ona jednym z kluczowych filarów strategii biznesowej organizacji. Dopiero w następnym kroku można uszyć na miarę praktyki, które sprawdzą się w organizacji. Istotna jest także wrażliwość społeczna mająca odzwierciedlenie np. w realizacji potrzeb osób z niepełnosprawnością, odmiennej rasy czy orientacji, czyli m.in. dopasowanie miejsca pracy dla osób dotkniętych autyzmem, mentoring dla mniejszości narodowych czy utworzenie polityki antydyskryminacyjnej.
Co wnosi do organizacji dialog pokoleń?
Podobnie jak ma to miejsce w rodzinach, tak również w pracy buduje się relacje międzypokoleniowe. Powiedziałabym nawet, że jest to w pewien sposób naturalne, gdyż w firmach zawsze będą osoby w różnym wieku. I całe szczęście, gdyż dialog pomiędzy nimi umożliwia wymianę poglądów, wiedzy, doświadczenia i obopólne czerpanie z takiej relacji.
Jakie czynniki wpływające na skuteczność działań w obszarze różnorodności uznaje pani za kluczowe?
Anna Trochim, Head od HR, Cushman & Wakefield: Każda firma będzie wdrażała inne praktyki w obszarze różnorodności. Aby były skuteczne, kluczowym elementem jest analiza sytuacji wyjściowej, która powinna uwzględniać przegląd danych ilościowych dotyczących struktury zatrudnienia, przegląd istniejących polityk i procedur, dialog z pracownikami w celu lepszego zrozumienia ich perspektywy oraz nałożenie wniosków z owej analizy na cele biznesowe firmy i oczekiwania naszych klientów. Budujemy nasze miejsce pracy ze świadomością, że każde nasze działanie, każde słowo i każda decyzja ma określony wpływ na nasze otoczenie. Różnorodne miejsce pracy oznacza, że takie wartości jak szacunek i otwartość na różne perspektywy, doświadczenia, poglądy i potrzeby są w centrum uwagi, zarówno w stosunku do naszych pracowników, jak i naszych klientów.
Pamiętajmy jednak, że różnorodność i budowanie inkluzywnego miejsca pracy to proces, w który zaangażowane są wszystkie zainteresowane strony – wymaga zatem odpowiedzialności zarówno ze strony zarządów, liderów, jak i samych pracowników. Skuteczne zarządzanie różnorodnością wiąże się z uwzględnieniem jej w każdym procesie w firmie i nie opiera się tylko na jednorazowych inicjatywach czy kampaniach – celem jest tworzenie środowiska pracy, w którym każdy pracownik niezależnie od stanowiska, poglądów, cech czy zachowań czuje się dobrze, dzięki czemu może realizować swój potencjał, a jednocześnie realizować założone cele biznesowe.
Jak zmieniło się podejście firm do różnorodności w ciągu ostatnich lat?
Temat różnorodności i inkluzywności na przestrzeni lat traktowany był jako mile widziany punkt w kampaniach employer brandingowych, postrzegany często jako kolejny niezrozumiały dla biznesu HRowy trend. W związku z tym, że temat ESG staje się nieodłącznym elementem strategii biznesowych, także różnorodność i tworzenie włączającej kultury organizacji nabiera coraz istotniejszego i konkretnego wymiaru biznesowego. Temat różnorodności nie jest już promowany jedynie przez zespoły HR, a coraz częściej przez liderów organizacji oraz wszystkich pracowników w ramach inicjatyw oddolnych. Jest także częścią ważnych procesów w firmach, takich jak: procesy przetargowe, decyzje o podjęciu współpracy z partnerami zewnętrznymi oraz jak wspominałyśmy wcześniej we wszystkich wewnętrznych procesach decyzyjnych.
